То, насколько успешна компания, напрямую зависит от работы ее сотрудников и их отношения к своему труду. У людей должен быть стимул, желание работать. Поэтому очень много внимания должно уделяться мотивации. Существует много способов мотивировать подчиненных.

Предлагаем вашему вниманию 17 наиболее эффективных

Интересуйтесь результатами работы сотрудников у них самих

Как известно, информация важна в любом деле, в том числе, в вопросе мотивации. Чем больше информации вы соберете, тем лучше сможете понять, как мотивировать своих подчиненных. Поэтому будет совсем не лишним, если вы поинтересуетесь результатами работы своего коллектива. Задайте сотрудникам такие вопросы, которые заставили бы их подумать над проделанной работой и рассказать вам о конкретных результатах. Таким образом, улучшается обмен информацией внутри коллектива.

Узнайте, устраивает ли подчиненного его работа

Чтобы ваши подчиненные хорошо работали, им должно нравиться то, что они делают. В противном случае, даже самые эффективные способы мотивации не помогут. Поговорите с сотрудниками. Спросите, нравится ли подчиненным их работа, подходит ли она им. Может случиться так, что задачи, которые вы ставите перед тем или иным сотрудником, не соответствуют его квалификации. В таком случае, вам нужно будет несколько изменить задание или разбить его на менее объемные. Помните, что лучше лишний раз что-то объяснить и поддержать человека, чем получить от него плохую работу.

Расспросите подчиненных, чего бы хотели они

В любом коллективе есть, так называемые исполнители, которые четко выполняют поставленную перед ними задачу. Но есть и те, которые к своей работе подходят творчески. У таких сотрудников всегда множество идей и предложений относительно их личной работы и даже работы компании в целом. Задача хорошего начальника – найти таких людей и дать им возможность проявить себя. Поверьте, самая лучшая мотивация для человека, когда он понимает, что в нем видят профессионала.

Задавайте вопросы таким образом, чтобы на них можно было дать развернутый ответ

Самая распространенная ошибка многих руководителей в том, что в разговоре с людьми они задают вопросы, как будто тест проводят. Или сотрудник отвечает «да» или он отвечает «нет», и никак иначе. На самом деле подобные вопросы больше подходят для статистики, чем для беседы. Если вы хотите добиться высокого уровня мотивации своих людей, задавайте вопросы так, чтобы их ответ был развернутым. Так вы покажете, что относитесь к людям с уважением. Это повысит их самооценку, а значит и мотивацию.

Признайте, что сотрудников можно мотивировать не только их работой в компании.
Успешная работа компании напоминает хорошо отлаженный механизм. Тем не менее, этот механизм составляют живые люди. У каждого могут быть свои увлечения или интересы, которые никак не связаны с работой в компании. И вы, как хороший руководитель, должны это признать. Поинтересуйтесь, кто, чем увлекается. Возможно, помощь со стороны руководства окажется очень кстати. Ведь если ваши сотрудники будут добиваться успехов в своем увлечении, это будет для них огромным стимулом хорошо работать.

Банк идей как инструмент мотивации

Хороший руководитель постоянно общается с коллективом и выслушивает каждого. Поверьте, это не пустая трата времени. Ведь у ваших подчиненных всегда есть какие-то мысли или идеи, которыми они делятся только между собой, полагая, что начальству это не будет интересно. А среди них могут быть действительно грамотные и стоящие предложения. Обнаружить их поможет создание своеобразного «банка идей». Заведите специальную папку или журнал, в котором будут записаны все предложения ваших сотрудников. А для себя выработайте привычку заполнять хотя бы по странице журнала в день. Это приучит вас внимательно слушать людей и повысит доверие коллектива к вам.

Мотивация знаниями

Настоящий профессионал – это человек, который постоянно совершенствуется, стремится достичь в своей профессии самых лучших результатов. Поэтому возможность учиться и повышать свой уровень знаний – самый лучший способ мотивации. Мудрый руководитель всегда использует желание своих сотрудников учиться. И способов для этого много. Например, обучения, тренинги, конференции. При этом пусть сотрудник сам выберет курс, а бесплатное обучение может послужить ему наградой за хорошую работу.

Научите подчиненных оценивать свой труд

Сотрудники, постоянно следящие за своей работой, умеют ее правильно оценивать. У них может существовать собственная система, по которой они отмечают свои успехи и неудачи. Но, если этого не происходит, вы должны объяснить сотрудникам, что это нужно для их же блага. А в качестве примера предложите ваш вариант оценки производительности труда в коллективе.

Ставьте перед сотрудниками четкие задачи

Если ваш подчиненный не совсем ясно понимает, что он делает, насколько качественна его работа, и какую пользу получит компания, эффекта не будет. Поэтому ставьте перед сотрудниками четкие задачи. Дайте им почувствовать, что их работа оценивается оперативно, точно и регулярно.

Поддержите позитивный обмен информацией среди подчиненных

Хорошим мотивирующим фактором для сотрудников является то, как их работу оценивают коллеги. Положительные отзывы коллег значительно повышают уровень мотивации. Но это – своего рода культура отношений в коллективе, которую можно и нужно развивать. Постарайтесь научить подчиненных признавать заслуги друг друга и придумайте программу поощрений. В результате качество работы вашего коллектива значительно вырастет.

Позаботьтесь об усилении взаимодействия между сотрудниками

Чем чаще руководство компании будет общаться с рядовыми сотрудниками, тем положительнее это скажется на работе в целом. Поэтому рекомендуем проводить мероприятия, на которых и дирекция, и подчиненные, смогут вместе отдохнуть и свободно пообщаться. Да и саму работу можно построить так, чтобы между простыми сотрудниками и менеджерами было как можно больше контактов.

Объясните сотрудникам, как и за что вы будете их поощрять

Ничто так не стимулирует сотрудников, как поощрение их работы. Но хаотичное вознаграждение или поощрение кого бы то ни было, может привести совсем к другим результатам. Если у вас есть своя система поощрений, объясните ее сотрудникам и обязательно ответьте на все вопросы. Делая это, вы проявляете уважение к коллективу.

Мотивированный новичок лучше немотивированного специалиста

Принимая на работу новых сотрудников, больше внимания старайтесь уделить их отношению к работе. Человек, который, как говорят, «болеет душой за дело» – это человек с высокой внутренней мотивацией. Даже если кандидат не обладает высокой квалификацией, его будет проще научить, чем потратить время на мотивацию специалиста.

Мелкие, но частые вознаграждения – путь к качественной работе

На предприятиях чаще всего принято награждать сотрудников «по случаю». Например, успешное завершение проекта или конец года служит поводом для проведения целой церемонии вручения ценных подарков или крупных премий. Однако такая система вызывает больший интерес к самому подарку, чем к улучшению качества работы. Чтобы этого не происходило, предлагаем вам награждать персонал призами поскромнее, но чаще. Таким образом, люди увидят результат своей работы уже сейчас, и это послужит стимулом к совершенствованию.

Награждая группу, не забывайте об отдельных людях

Любой коллектив – это команда. Тем не менее, людям часто кажется, что их личные заслуги перед всем коллективом или отдельной группой просто не замечают. Награждая группу, руководители забывают об отдельных ее членах, а это плохо сказывается на личной самооценке персонала. Исправить это положение можно, если руководители или лидеры групп будут каждую неделю давать отчет об успехах отдельных членов.

Отслеживайте уровень мотивации

Улучшить мотивацию невозможно без отслеживания ее уровня. Поэтому рекомендуем вам время от времени проводить опросы или тесты, измеряющие уровень мотивации. Так вы научитесь ею управлять и будете знать, когда ее нужно повысить и какие способы подойдут в том или ином случае.

Мотивируйте контролем

Грамотный контроль над коллективом может улучшать мотивацию сотрудников. Что это значит? Это значит, что вы разрешаете сотрудникам принимать самостоятельные решения в вопросах, для которых централизованный контроль не нужен. Например, если ваши подчиненные каким-то образом украсят свое рабочее место, вреда компании это не принесет, а сотрудники будут чувствовать себя комфортнее. Уровень мотивации вырастет, а значит, вырастет и производительность.

Добавляйте свои мысли по мотивации работников.

Отлично мотивирует еще признание бывалых сотрудников того момента, что и новые кадры отлично справляются со своими обязанностями. если поддерживать среди сотрудников такой подход к новеньким, то в итоге сформируется дружный коллектив. И не будет постоянной текучки кадров. Зачем увольняться с отделения, где тебя ценят и уважают?

Александра А.

Не открою Америки, но сплотить коллектив и потом требовать от людей отдачи — помогают банальные корпоративы, и не всегда только по праздникам. Чувство локтя, ответственность и здоровая атмосфера среди сотрудников проявится так же на отдыхе в не работы, приняв участие в игровых соревнованиях. У себя на работе недавно выезжали на пейнтбол — масса впечатлений и позетива!

Я считаю, что жить надо жизнью коллектива.Каждый коллектив это группа единомышленников.Главная задача каждого руководителя направить эту группу в правильное русло.Понятное дело, работать в дружном, сплочённом коллективе проще и легче, но коллектив надо сплотить.Никогда не отрывайтесь от коллектива, невзирая даже на занятость. Только при таких встречах, в непринуждённой обстановке, вы сможете увидеть своих сотрудников с другой стороны, здесь могут раскрыться их качества, о которых вы не знали.

кое-что возьму на заметку. а вот про корпоративы не соглашусь — есть такие люди, которые отлично работают, на хорошем счету у начальников и коллег, но «сплочаться» с коллективом они не хотят/не могут. это, например, мамочки с детьми — чаще всего они не выезжают на праздники со всеми. ну и каждый может вспомнить и свои примеры.

raw, как правило, большинство людей ограничивает работу и личную жизнь, поэтому всевозможных выездов и добровольно-принудительных мероприятий, организовываемых начальством, терпеть не могут. Тем более, как вы правильно подметили, высок процент людей семейных, у кого свои дела и заботы возникают.
Мотивировать сотрудников лучше всего конкуренцией и перспективами. Если человек осознает, что будет зарабатывать больше, иметь более высокий статус и так далее, то и работать он будет продуктивнее.

Мотивация мотивация! Сюсюкаться с работкниками сильно нелзя, но и наглеть тоже. Ищите всегда золотую середину и все будит нормально!

Вспоминая собственный опыт работы в офисе, могу сказать, что лучшая мотивация — это деньги. Премии всякие, потенциальный рост з/п. Потому что все равно наступает такой момент, когда тебя все достает и хочется свалить на фиг. Ну, и начальство должно давать понять хотя бы изредка, что человека ценят и вообще какую-то оценку давать работе. Особенно это для новичков важно — бывает ты приходишь работать, а тебе ничего не говорят — правильно или не правильно ты выполняешь обязанности, что стоит поменять или все ок и так.

Mario, ну и про карьерный рост не стоит забывать, а то даже если заработная плата высокая, а перспектив развития никаких нету, работник со временем все равно начнет ее халтурно выполнять, бездельничать на рабочем месте и так далее. Конечно, можно привлечь его за это к ответственности — сделать выговор, лишить премии, другие варианты, но лучше все же мотивировать на продуктивную деятельность, предоставляя перспективы роста.

У меня предприятие ну совсем уж малое: 4 человека, плюс я. Зато все четверо работают со мной вот уже больше 3 лет! А мотивирую их я просто: вовремя выплачиваю заработную плату, не обижаю с дополнительными выходными и премиями, иногда позволяю уйти домой пораньше — словом, делаю все то, что называется «гуманным отношением к человеку». Ну и конечно, раз уж карьерный рост людям обеспечить не могу (просто некуда расти!), регулярно, раз в полгода повышаю (не на словах, а реально) заработную плату!

Премия в конце месяца, но не всем, а лучшему, отличная мотивация сотрудников, персонала своего бизнеса. Хотя если бизнес маленький и у тебя допустим 2 продавца, поломойка, сторож и кочегар, как определить, кто из них лучший?!

SemёnS
К нас в коллективе после каждого очередного корпоратива появляются темы для сплетен и перессудов: Кто сколько ел, кто сколько пил, кто как танцевал, кто как себя вёл вообще, что говорил и так далее. После этого появляюся обиды и возникают споры. Так что это ещё и от членов коллектива зависит.

Сплотить и мотивировать коллектив может только идея, которую руководство доведет до каждого сотрудника. Сотрудник должен четко понимать что он должен делать для того чтобы организация в целом стала более конкурентоспособной.Сотрудник должен чувствовать себя частицей единого целого. Ему должны быть созданы идеальные условия для эффективной работы. А корпоративы, лишение премий, проведение рейтингов на лучшего сотрудника как правило не приносят ожидаемого эффекта.

У нас больше сплачиваются во время каких-нибудь спортивных мероприятий или различных конкурсов, КВНов, где каждый чувствует плечо другого. А ещё можно сблизиться при совместных сельскохозяйственных работах (у нас ещё практикуются добровольно-принудительные поездки на поле). Как говорилось в известном мультфильме: «Совместный труд — он объединяет».

Если у вас один отдел получает большую премию нежели второй (а на предприятиях такое часто случается), то я не думаю что коллектив сплотится во время выездных спортивных мероприятий либо конкурсов.

Возможно я во многом эгоист и материалист, но считаю, что очень часто в основе лежат причины экономические. Нельзя делать в одной должности больших различий в заработной плате, то есть все выполняющие определенный объем работ должны получать одинаковую зарплату, и не стоит особенно относится к своим симпатиям на работе при коллегах.

В СССР все примерно так, как описал автор предыдущего поста, и было. Последствия были весьма плачевные, и они отражались в минусах командно-рыночной экономики, заметные всем. И мотивация такого рода годится только для командно-административных систем!

Сейчас чтобы мотивировать любого сотрудника работать, достаточно сказать что дадите не большую премию, и ли прибавку к зарплате, этот способ мотивации работает всегда, и на 99% без отказный, так как деньги любят все, и будут делать то, что им скажут.

Yuran123,
Да, зарплата очень важна. Но есть люди, которые любят свою специальность, есть много людей, которые одиноки в личной жизни и реализуются на работе, поэтому коллектив все же нужно объединять. если руководитель не будет мотивировать своих сотрудников, он сам в итоге может лишится своего кресла. Если руководитель профессионал можно устраивать интересные обучающие презентации в интерактивных залах, за ужином. мы ездили со школой несколько раз, очень здорово!

Но качество работы будет очень низким, так как сотрудник будет стараться сделать как можно больше работы в надежде получить премию. Затем к примеру продукция плохого качества попадает к потребителю, который купив ее однажды, больше ее не будет приобретать, а значит у производителя начнутся проблемы с реализацией и как следствие предприятие просто вылетит в трубу…

Кажется, что мотивировать сотрудников просто. Так оно и есть - в теории. Но одно дело - придумать классную концепцию и совсем другое - претворить ее в жизнь.

В идеале лидер должен знать, что именно мотивирует каждого члена команды, и действовать соответствующим образом. Но как быть, если речь идет об огромном штате работников или руководителе, который находится в вечном цейтноте?

Многие лидеры идут по проторенной дорожке и выбирают метод кнута и пряника, где кнут - наказание за невыполнение или плохое выполнение работы, а пряник - поощрение за отличные результаты. Но если персонал будет выполнять свои задания не иначе, как из-под палки, мотивация закончить проект останется только у руководителя.

Бизнес-коуч Лиза Лай (Lisa Lai) предлагает другой взгляд на проблему мотивации персонала.

Покажите подчиненному, как важен он и его работа

Самая сильная мотивация для любого человека - осознание того, что его работа ценна не только потому, что она приносит прибыль.

Чтобы добиться желаемого результата, для начала объясните подчиненному, в чем смысл той работы, которую он должен выполнять.

• Что вы делаете как организация или команда?
• Зачем вы это делаете?
• Кто и как получает преимущества от вашей деятельности?
• В чем заключается успех вашей команды в целом и каждого ее члена в отдельности? Какую роль выполняет каждый работник на пути к этой цели?

Если подчиненные будут иметь четкие ответы на эти вопросы , вам больше никого не придется заставлять делать свою работу.

Обсудите возможные проблемы в работе заранее

Когда перед подчиненными стоит сложная задача, очевидно, что на пути к ее решению они столкнутся с множеством препятствий. Но если вы обсудите их заранее, это существенно повысит продуктивность.

• Что может усложнить работу команды?
• Что вы можете сделать, чтобы облегчить это бремя?
• Какие препятствия могут возникнуть?
• Как их можно преодолеть?
• Как оставаться достаточно вовлеченным в процесс, чтобы рубить проблемы на корню и уверенно идти к успеху?

Работники достаточно мотивированы, когда могут заниматься своими делами в нормальном режиме, без спешки и завалов .

Хвалите и благодарите

Метод кнута и пряника не может обеспечить стабильную мотивацию. Чтобы работники действительно чувствовали свою важность, замечайте их старания, хвалите за успехи и благодарите за вклад в общее дело. Лидеры постоянно недооценивают эту стратегию, но именно она дает возможность персоналу показать себя с лучшей стороны.

• Каких показателей достигли сотрудники?
• Каких исключительных или неожиданных результатов они добились?
• Кто прыгнул выше головы, чтобы помочь коллегам уложиться в срок?
• Кто лучше всех помог клиенту в сложной ситуации?
• Кто действовал в соответствии с ценностями компании и показал пример другим?

Продемонстрируйте своим подчиненным, как вы их цените , и они свернут для вас горы.

Проверьте собственную мотивацию

Что если вы сделали все вышеперечисленное, но по-прежнему вынуждены «пинать» подчиненных? Возможно, вам стоит проверить собственную мотивацию. Люди всегда чувствуют, насколько их лидер вовлечен в работу. Если вы сами не в восторге от своей компании или команды, тогда вряд ли у вас получится мотивировать других.

• Чтобы разобраться в этой проблеме, ответьте себе на несколько вопросов.
• Какие аспекты вашей должности вам больше всего нравятся?
• Что позволяет вам гордиться своими подчиненными?
• Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри компании, так и за ее пределами?
• Что вы можете сделать, чтобы повысить энергию и энтузиазм?

Помните, что подчиненные мотивированы, когда мотивирован их лидер .

Основными задачами системы мотивации труда являются привлечение, сохранение и стимулирование персонала.

Трудовая мотивация – это процесс выбора и обоснования участия человека в трудовой деятельности. Мотивация к труду можно рассматривать как процесс:

«затраты труда – результаты труда – вознаграждение и удовлетворенность трудом»

Структура мотивации труда по мнению В.А. Ядова трехкомпонентна:

Материальные мотивы.

моральные мотивы: (а) нравственные, возникающие на основе взаимоотношений в коллективе; (б) идейные, опирающиеся на определенные принципы, взгляды, идея (профессиональная этика).

К основным мотивам трудовой деятельности относят:

престиж профессии.

возможность продвижения по службе и повышение квалификации

возможность заработка

установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе.

степень гарантированности работы

Основные теории мотивации

По мнению многих экспертов одна из серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются организации в области стимулирования персонала, заключается в архаичном, часто необоснованно упрощенном понимании того, что заставляет людей добросовестно трудиться. Мнение о том, что премия или угроза увольнения решат все проблемы глубоко ошибочно. Проблема осложняется еще и тем, что внешне наблюдать за мотивацией невозможно.

Теория мотивации Абрахама Маслоу

физиологические потребности – это базисные потребности: в пище, воде, тепле, крыше над головой, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

потребности в безопасности – это стремление к защите от физических и эмоциональных травм.

потребности в аффилиации (потребность в принадлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе.

потребности в уважении – автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание, самоуважение.

потребность в самоактуализации – желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к личностному росту и развитию, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Основные положения:

Потребности образуют иерархическую структуру.

Поведение людей всегда полимотивационно, хотя и можно выделить доминирующий мотив (неудовлетворенная в данный момент потребность).

Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное (т.е. на все 100 %) удовлетворение потребности более низкого уровня.

Со временем потребности людей меняются.

Рекомендации менеджерам .

Удовлетворение социальных потребностей :

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Удовлетворение потребности в уважении :

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Удовлетворение потребности в самовыражении :

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория X и Y Дугласа МакГрегора

МакГрегор выделил два подхода к управлению подчиненными.

Теория X- это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. При этом предполагается, что:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория Y) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всехчленов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Мотивационно-гигиеническая ( Двухфакторная теория мотивации) теория Херцберга

Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой , связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой связывались с недостатками работы и внешними условиями. Таким образом, гигиенические факторы, даже в самом лучшем случае, могут привести лишь к нейтральному отношению к работе. А удовлетворенность работой могут вызвать только мотивационные факторы.

Мотиваторы:

Достижения (квалификация) и признание успеха,

Работа как таковая (интерес к работе и заданию),

Ответственность,

Продвижение по службе,

Возможность профессионального роста.

Гигиенические факторы:

Способ управления,

Политика организации и администрация,

Условия труда,

Межличностные отношения на рабочем месте,

Заработок,

Неуверенность в стабильности работы,

Влияние работы на личную жизнь.

Теория мотивации Мак-Клелланда

Основные группы потребностей.

Потребность желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха – желание доводить работу до успешного завершения.

Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребность в успехе , или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе умеренно сложные цели. Они готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. Им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. При этом качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью предпочитают работать в одиночку.

Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие, предпочитают работать в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.

Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы.

Первую составляют те, кто стремиться к власти ради самой возможности командовать другими (власть ради власти).

Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребности власти для этих людей – это стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач.

Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива вытекает из принципа гедонизма, согласно которому человек стремится максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Отсюда, практические рекомендации по мотивированию работников:

Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

Правильное поведение требует регулярного подкрепления.

Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

Даже после закрепления желательного поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Теория ожидания В. Врума схематично может быть представлено следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: (1) приведут к удовлетворению его потребностей; (2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Основное положение теории справедливости С. Адамса :

в процессе мотивации важно соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудник считает, что ему недоплачивают – он начинает работать хуже. Если сотрудник считает, что ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. До тех пор, пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремится к уменьшению интенсивности труда.

Л. Портер и Э Лоулер разработали модель мотивации, согласно которой,результаты, достигнутые сотрудниками , зависят от:

затраченных усилий,

способностей и характера человека,

осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

ценности вознаграждения,

того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Основной вывод этой теории – результативный труд ведет к удовлетворению .

организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих подчиненных.

все виды поощрения должны быть непосредственно привязаны к эффективной деятельности сотрудников.

необходимо предельно снизить любые нежелательные последствия, которые могут быть восприняты как следствия более интенсивной, напряженной работы (например, травматизм, ошибки в подсчетах).

необходимо предоставлять возможности соответствующего обучения и устранять препятствия, мешающие эффективной деятельности.

менеджменту необходимо изучать ожидания подчиненных, и на их основе строить систему мотивации.

Целевая теория мотивации (Э. Локе)

Значение целей для мотивации:

направляют усилия;

служат эталоном оценки результата;

являются основанием оценки затрат ресурсов;

отражают особенности и мотивы индивидов и организации в целом.

При этом цели должны соответствовать следующим условиям: конкретность, реалистичность, достаточная сложность. Работника необходимо постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

Способы управления трудовой мотивацией

Как мотивировать персонал: 24 способа

Мотивация персонала относится к числу главных вопросов всех руководителей и менеджеров по персоналу компаний, ценящих свою репутацию и доверие сотрудников. Достаточно вспомнить ключевую фразу многих руководителей – кадры решают всё. Ведь успех компании в значительной мере зависит от квалификации и полной отдачи сотрудников в своей работе. Для успеха и стабильного развития компании необходимым условием становится эффективная, грамотно построенная мотивация персонала. Для эффективной мотивации нужно для каждого сотрудника обеспечить чувство его важной роли в работе компании, чтобы он был заинтересован в ответственной работе с энтузиазмом на благо своей организации.

Перед рассмотрением основных принципов эффективной мотивации персонала руководителям нужно исключить из своего мышления распространенные стереотипы:

Сотрудники не любят работать;
- работникам абсолютно безразличны качество и эффективность их работы;
- сотрудников никогда не будет устраивать их зарплата;
- если люди всем довольны в своей компании, значит, их зарплата слишком велика;
- без постоянного контроля работники начнут увиливать от своей работы.

Руководителю необходимо поверить в своих работников, только затем можно переходить к рассмотрению и внедрению различных способов мотивации персонала.

Грамотно организованная мотивация персонала позволит добиться роста эффективности деятельности работников. Известно, что высокая мотивация способствует лучшей и более эффективной работе сотрудника. Его большая отдача к работе позволит добиваться лучших результатов, с улучшением перспектив для компании, укреплением её позиций и повышением количества продаж и доходов.

Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».

Способы мотивации персонала

1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.

2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.

3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

4. Вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий). Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.

5. Перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.

6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.

7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.

8. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

9. Бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний.

10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

11 Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей.

12. Почетное название должности работника. Довольно распространенный способ мотивации персонала. Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности. В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».

13. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.

14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.

15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.

16. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% - если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.

17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.

18. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.

19. Оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра.. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.

20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.

21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.

22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.

23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.

24. Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!

Как мотивировать сотрудников недорого, но изобретательно

Классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но, к примеру, молодые люди могут предпочитать большой зарплате наличие свободного времени, а те, кто постарше, — хорошие условия труда. Вот почему руководителю необходимо использовать различные виды мотивации, которые помогут сотрудникам работать с большим энтузиазмом, а компании — сэкономить средства.

Деньги — не главное

Даже если сотрудники работают хорошо, возможно, это не предел, и они могут сделать намного больше... Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов. И вот несколько удачных примеров.

Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею — пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей — за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury"s имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе — что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Казалось бы, что интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Каждому — по способностям

Даже в самом маленьком коллективе можно выделить людей, относящихся к разным психологическим типам. Вполне очевидно, что каждый из них требует особой мотивации. Поэтому менеджер должен обладать «чутьем», которое поможет ему изучить своих подчиненных и выбрать оптимальные средства для стимулирования их деятельности. Сделать это можно, используя классификацию, в рамках которой выделяются шесть типов сотрудников.

1. Независимые мыслители или предприниматели

Их девиз: «Мне нужна свобода, чтобы лично отвечать за то, чем я занимаюсь».

Эти независимые «специалисты по решению проблем» хотят сами строить свою работу, даже если они являются сотрудниками большой организации. Им трудно держаться в пределах корпоративных стандартов и процедур, они не очень преданы компании. Слишком долгое присутствие в офисе или необходимость посещать бесконечные совещания злит их.
Мотивируются они автономией, чувством того, что живут в свободном мире, который могут изменить.

Независимые мыслители не приемлют «приобретенную мудрость», предпочитая собственный путь решения проблем. Они готовы нести полную ответственность за свои успехи и поражения и любят получать за риск деньги в любом виде — бонус, процент от сделки или другое вознаграждение.

2. Любители жизни

Персональный девиз: «Я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Я хочу, чтобы моя работа приносила мне удовольствие. При этом у меня должно оставаться время на личную жизнь и увлечения».
В эту категорию попадают молодые сотрудники, которым нужно время для посещения вечеринок и других развлекательных мероприятий; молодые родители (около 30 лет), ищущие баланс между работой и семьей; люди среднего возраста, вынужденные заботиться о пожилых родственниках и детях; а также все те, для кого свобода — один из важнейших приоритетов.
Как правило, люди этого типа готовы интенсивно работать, чтобы хорошо выполнить порученные им задания, однако не захотят оставаться в офисе после окончания рабочего дня. Им также необходима уверенность, что плата за работу будет достаточной, дабы они могли проводить свободное время так, как им хотелось бы.

3. Стремящиеся к саморазвитию

Их девиз: «Я счастлив, пока учусь».
Эта категория охватывает немало молодых контрактных сотрудников; людей, предпочитающих часто менять работу; независимых консультантов. Многие IT-специалисты также попадают в данную группу.
Сотрудники, приоритет которых — саморазвитие, оценивают свою работу как возможность (или невозможность) приобрести новые умения. Им быстро надоедает заниматься одним и тем же, особенно если перспективы продвижения по службе нет. Хотя от природы такие люди не любят риска, они готовы рискнуть карьерой, если это поможет им выйти в другую сферу деятельности и получить новые знания и навыки.
Стремящиеся к саморазвитию, не лишены амбиций. Для многих из них очень важно продвинуться по карьерной лестнице и стать профи в своем деле. Их постоянное стремление к новому не по душе многим работодателям, но, если дать таким людям возможность развиваться, они смогут принести компании огромную пользу.

4. Карьеристы

Личный девиз: «Я хочу двигаться вперед и готов ради этого на жертвы».

Успех для них — это возможность продвижения по службе и расширения своих полномочий. Они амбициозны, а мотивируются престижем и статусом, главное для них — успех, а каким путем — не так уж и важно. К примеру, молодой адвокат, строя планы на будущее, может в равной степени представлять себя и партнером в крупной юридической фирме, и главой собственной компании.

5. Фанаты индивидуальности

Персональный девиз: «Я должен быть самим собой».

Эти личности, мотивированные «подлинностью», отказываются менять свою индивидуальность ради того, чтобы играть какую-то роль в компании. Они могут быть весьма креативными, но ими трудно управлять в компании, требующей от персонала соответствия определенным нормам. Этих людей даже не стоит просить надеть униформу или привести собственные ценности в соответствие с корпоративными, потому что для них это будет «насилием над личностью», попыткой изменить их индивидуальность. Они схожи с независимыми мыслителями в том, что касается самовыражения.

6. Командные игроки

Их девиз: «Я должен работать с людьми — я публичный человек».

Сотрудники, относящиеся к этому типу, ассоциируют себя со своей командой или рабочим коллективом и получают моральное удовлетворение от осознания принадлежности к группе единомышленников. Они очень лояльны к команде, с которой трудятся; их любимое развлечение — пойти после работы с коллегами в бар. Такие люди очень высоко ценят материальные свидетельства своей принадлежности к группе — будь то общая фотография или памятная табличка. Для них важнее всего — работать с теми, кто им приятен. Люди, относящиеся к данной категории, любят тим-билдинговые мероприятия, проводимые в нерабочее время. Выполнять задание в одиночестве им в тягость.

В зависимости от того, к какому из шести перечисленных типов относится ваш подчиненный, можно выбрать способ мотивирования, который принесет наилучшие результаты (табл. 1).

Не самые распространенные методы мотивации для смелых

Оксана Воронина, директор по развитию персонала, тренер-консультант компании Baltic Training Group

Предположим, что в компании уже использованы все традиционные методы мотивирования сотрудников: разработаны долговременные карьерные планы, инвестированы значительные средства в развитие персонала, на общих собраниях награждают лучших почетными грамотами и премиями. Управляют организацией талантливые менеджеры, у которых всегда есть чему поучиться сотрудникам и т.д. И все же руководитель, наблюдающий за конъюнктурой рынка труда, задает себе вопрос: что можно еще предпринять в части мотивирования, чтобы компания выделилась среди других? Рассмотренные ниже методы могут стать толчком для размышлений и действий в заданном направлении.

Чтобы легче было выбрать способ мотивации, важно для начала объективно оценить, какие должности для организации стратегически важны. На этот вопрос с трудом отвечают и в крупных, и в небольших компаниях. Приступая к разработке новой системы мотивации, необходимо определить, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Анализ ситуации в компаниях, которые делали подобную оценку, показывает, что для разных групп сотрудников требуются различные усилия по мотивированию и удерживанию.

Есть сотрудники, такие как талантливые лидеры, технические гении, креативные дизайнеры, которых компания хотела бы видеть в своих рядах много лет. Это возможно только в том случае, если они будут максимально вовлечены в деятельность компании. Как этого достичь?

Самое популярное средство на сегодняшний день и в нашей стране, и за рубежом — денежные вознаграждения и льготы. Все чаще в Украине можно встретить компании, предоставляющие значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и других отложенных выплат.

Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.

Правильное распределение работ тоже порой способствует повышению мотивированности персонала. Исследованиями доказано, что производительность труда человека зависит от его увлеченности, от того, насколько ему нравится выполняемая работа. Тщательно продумав, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, некоторые компании смогли не только повысить производительность труда, но и сократить текучесть кадров.

Например, в компании United Parcel Service, проанализировав причины неудовлетворенности работой и частого увольнения водителей, выяснили, что многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины. И так как водители в сфере доставки играли ключевую роль (они напрямую контактировали с потребителями и знали лучшие маршруты), а поиск, отбор и обучение новых водителей занимали много времени, было принято решение переложить функцию загрузки машин на других работников. И хотя текучесть среди сотрудников, занимающихся погрузкой, сравнительно велика, низкие требования к квалификации и высокая почасовая оплата позволяют достаточно легко заполнять вакансии.

Еще один (не слишком распространенный) способ мотивации — требование в течение установленного срока (2-3 года) либо перейти на следующую должность, либо уволиться. Здесь возникает вопрос: как это позволит повысить эффективность работы? Ответ достаточно прост. Те, кто более амбициозен и компетентен, будут на протяжении этих двух-трех лет стремиться выполнить требования, для того чтобы сделать карьеру (вертикальную или горизонтальную). Тем самым они будут задавать темп, подтягивая остальных сотрудников. Те же, кто не верит в себя, с самого начала не пойдут на такие условия.

А «середнячки» добросовестно проработают 2-3 года, если вы пообещаете помочь им с трудоустройством и дать хорошие рекомендации.

Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях апробируют так называемые программы свободного выбора. Суть их состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, а также льгот и вознаграждений. При этом организация поддерживает и поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.

Проанализировав таким образом рабочие и внерабочие устремления особо ценных сотрудников, надо подумать, как лучше всего реализовать их в условиях вашей компании. Основываясь на полученных результатах, можно, применив систему свободного выбора, разработать индивидуальные трудовые контракты и варианты занятости, доступные ключевым сотрудникам, а также перечень возможных вознаграждений.

Чтобы мотивировать сотрудника, нужно возложить на него ответственность за выполнение задания (конкретного и желательно — одного) и заинтересовать в результате. Для этого можно организовать работу предприятия по принципу отдельных проектов. Такой способ мотивации особенно актуален, если предприятие или подразделение время от времени сталкивается с инновационными и комплексными задачами. Сотрудник, который управляет проектом, имеет замечательную возможность проявить организаторские способности и увидеть результаты своего труда. В случае успешного завершения проекта значимость и авторитет его руководителя растут, что, безусловно, сказывается на его желании достигать новых целей в рамках компании.

Хорошо всем известный, но не в полной мере используемый у нас способ мотивации — создание рабочих групп или команд под определенную цель (конечно, это не сработает, если просто назвать какой-то отдел рабочей группой). Так как для многих людей быть приверженным какой-либо компании — идея весьма абстрактная, то гораздо проще ощущать себя значимой частью конкретного коллектива и заботиться о благополучии людей, которых ты знаешь и ценишь (при этом сотрудники должны быть на самом деле вовлечены в общее дело, осознавать взаимозависимость, видеть и ценить сильные стороны каждого игрока). Плохо исполнить свою роль в хорошо сыгранной команде — это прежде всего означает подвести коллег. Поэтому здесь каждый готов работать с полной отдачей. К тому же система вознаграждения, ориентированная на командный результат (а не только на личный вклад участников), способствует осознанию того, что благосостояние коллектива зависит от усилий каждого.

Один из самых, на мой взгляд, необычных способов вдохновлять сотрудников в течение года-двух — сотрудничество с другими компаниями, возможно — даже с конкурентами. Пример такого подхода видим во взаимодействии компании Сascade Engineering, производителя пластиковых деталей, с местными точками сети ресторанов быстрого питания Burger King. Соискателям, которые приходят на собеседование в Сascade Engineering и у которых нет необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. При этом в течение полугода работы лучшие сотрудники Burger King имеют возможность параллельно обучаться в Сascade, посещая курсы профориентации. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, а Cascade получает в лице этих сотрудников надежный кадровый резерв. То есть карьерный рост сотрудников не ограничен рамками одной компании.

Многим хочется, если играть — то в команде чемпионов, если достигать — то высоких целей, если быть причастным — то к значимому делу. Немало организаций успешно распались на этапе зрелости из-за того, что поставленные цели были почти достигнуты, но у руководства отсутствовало видение перспективы роста организации еще лет на пять, которое захватывало бы каждого сотрудника и стимулировало бы стать лучше и компетентнее. Или из-за того, что менеджеры не смогли донести такое видение до своих сотрудников. Известны слова Жиля Пажу: «Лидерство — это создание мира, к которому хотят принадлежать люди». Прежде чем его создать, важно «увидеть» этот мир или организацию в будущем и, самое главное, сделать так, чтобы каждый ценный сотрудник увидел себя там в новом качестве. Вовлечение сотрудников в яркое, экстраординарное видение компании — известный и вроде даже банальный способ мотивации, однако, как показывает мой опыт работы с различными компаниями, его используют в лучшем случае 7% менеджеров.

Никто не даст гарантии, что способ мотивирования, который мы выберем сегодня, будет эффективен и завтра. Единственное, что можно сказать с уверенностью — чтобы люди, работающие рядом с нами, проявляли ответственность и вкладывали в работу энергию и вдохновение, нам самим необходимо быть все более творческими и изобретательными. Тогда при намерении изменить методы мотивирования в наших компаниях вместо фразы «У нас это не сработает!» будет гораздо чаще звучать «А почему бы и нет?»

(В статье использованы материалы Питера Капелли)

Мотивационная психология

Федор Корнищев, бизнес-консультант, тренер консалтинговой группы НАУ

Во многих компаниях, особенно крупных, используется стандартная, негибкая система поощрений. Руководитель, который хочет получить от подчиненных полную отдачу, должен разобраться, к чему именно они стремятся. Или помочь им самим разобраться в этом...

В жизни большинства крупных компаний рано или поздно наступает период, когда люди начинают чувствовать себя винтиками в большой бездушной машине, подавляющей их личные интересы и предпочтения. И как ни странно, именно это может привести компанию к серьезному кризису.

В такой ситуации человеку нужно либо игнорировать свои интересы и потребности, либо отстаивать их, а если это не получается — уходить из компании. Абсолютное подавление потребностей невозможно — они остаются в подсознании. Человек о них как бы забывает, замещая свою истинную цель (потребность) ложной, которую он, по его представлениям, может реализовать в сложившихся условиях. Он все равно неосознанно будет пытаться удовлетворить свою скрытую потребность, но при этом очень сильно снизится эффективность его работы.

Какие преимущества есть у человека, который знает свою истинную цель и идет к ней, по сравнению с тем, кто эту цель подавляет? Первый знает, чего хочет, настойчив в решениях, делает все, что в его силах, ради осуществления мечты. В итоге достигает значительных результатов, что, в свою очередь, усиливает его веру в себя, ведет к успеху. У такого человека есть самомотивация.

Если же человек не знает своей истинной цели (то есть сделал выбор — ее не знать), тогда он сомневается в себе, в правильности своих решений и направления, в котором идет. Такой человек не сможет быть креативным и стойким в своих действиях, а значит, будет менее результативным. И как следствие — усиление сомнений, снижение самооценки и веры в себя. Этот путь ведет к неудовлетворенности и бегству от неприятной действительности. Поведение такого человека перестает быть «целостным», то есть он хочет одного, думает, что хочет другого, а делает вообще третье.

Если руководитель хочет быть для своих подчиненных лидером, а не только функциональным руководителем, он должен научиться поддерживать «целостное» и устранять «нецелостное».

Выявить подавленные потребности сотрудников руководитель может, проанализировав их поступки и действия по схеме «поведение — потребность», представленной на рисунке 1.

Итак, чтобы получить некий желаемый результат, нам необходимо совершить определенные действия. Чтобы совершить действия, нужно поставить цель — эти действия совершить. Но для того чтобы эта цель на самом деле привела к действиям, она должна быть заряжена желанием. Желание, или мотив у нас возникает тогда, когда мы знаем или ожидаем, что данное действие приведет к удовлетворению потребностей. Но между потребностями и мотивами находятся фильтры — наши убеждения и стереотипы. Мотив — это детализированная и привязанная к определенному объекту потребность. Выбор того или иного мотива для удовлетворения потребности зависит от наших убеждений и стереотипов. А удовлетворение потребностей происходит через оценку результата. То есть если в нашем восприятии результат положительный — потребность насыщается, но если даже результат и есть, но в нашем восприятии он отрицательный — потребность не насыщается.

Чаще всего руководитель обращает внимание только на уровень целей и стратегию поведения (действий) подчиненного, упуская мотивы, фильтры и потребности. И это понятно: в режиме большой нагрузки у руководителя не остается времени на то, чтобы разобраться в скрытой от внимания окружающих области мотивации подчиненного. Хотя для точности индивидуального мотивирования руководителю необходимо знать все уровни причинно-следственных связей мотивационного процесса (от потребности до конкретного результата и через оценку этого результата к насыщению потребности).

Что делать в такой ситуации? Для начала — принять ответственность за состояние мотивированности — и своей, и подчиненных. Во многих компаниях мотивирование подчиненных считается как бы естественным: ответственность подразумевается, но не оговаривается. И когда начинают разбираться, кто же конкретно отвечает за недостаточный уровень мотивированности персонала, зачастую оказывается, что «все и никто конкретно». Вторая задача лидера — помочь сотруднику стать «целостным» в свих желаниях и действиях, определив его истинные потребности.

Свои действия руководителю можно выстроить в таком порядке.

1. Четко сформулировать характеристики подчиненного, не желательные и для него самого, и для компании, например: «пассивный», «нытик», «тиран», «безответственный», «недисциплинированный» и т.д.

2. Отделить оценку поведения от оценки личности. Человек не может быть недисциплинированным, он только постоянно опаздывает на работу, то есть в данном контексте он демонстрирует недисциплинированное поведение.

3. Задуматься над тем, что дает человеку его поведение, в чем его скрытый смысл (мотив)? Для этого достаточно просто понаблюдать за ним — при беспристрастном наблюдении «все тайное становится явным». Так, на одном из тренингов обнаружили, что, постоянно опаздывая, сотрудник таким образом привлекал к себе внимание.

4. Постараться понять, для чего человеку нужно такое внимание, чего ему не хватает, что он хочет решить, привлекая внимание? Здесь руководителю поможет знание пресловутой пирамиды потребностей Маслоу. Скажем, этот подчиненный через опоздания (привлечение внимания) удовлетворял желание быть принятым, потребность в сближении с коллективом и в признании, он хотел чувствовать себя членом команды (до этого, с первого дня работы в компании сидя в отдаленном углу комнаты, он ощущал только отдаленность от всех).

5. Выработать новые способы удовлетворения потребностей подчиненного. Поговорить с ним, попытаться выяснить, на что он тратит свои усилия, и вместе найти новые способы удовлетворения его желаний. После того как подчиненного, о котором идет речь, пересадили в центр комнаты, сотрудники начали звать его на чаепития: а руководитель стал больше интересоваться его делами — и опоздания прекратились.

Свидетельством того, что вы правильно определили истинные потребности подчиненного, будет изменение неэффективного поведения на эффективное, после того как вы измените способ удовлетворения этих потребностей.

Рассмотрим еще один пример: человек не проявляет активности, самостоятельности в принятии решений, работает без интереса. Естественно, высокого результата от такого поведения ожидать не стоит. Какой же метод мотивирования применяют в таком случае? Чаще всего делают ставку на страх наказания, прибегая либо к угрозе увольнения, либо к жесткому контролю. Стимулирует ли это человека работать лучше? Вряд ли, работать он работает, но серьезное дело ему нельзя доверить.

Если попробовать разобраться, что побуждает человека к такому поведению, то, вполне вероятно, мотивом может оказаться желание не совершить ошибку, «не быть плохим». Возможно, раньше этого человека наказывали за ошибки. И если наказание было в форме отрицания, отторжения («ты плохой»), то у него сформировался такой стереотип мышления: «Мне важно, чтобы меня принимали (потребность быть принятым). Если я не буду совершать ошибок, то меня не будут отвергать. Поэтому лучше я не буду проявлять активность, буду делать меньше, а следовательно, и ошибок будет меньше (стереотип). Поступая так, я не буду плохим, буду хорошим (мотив)». Чаще всего потребности, стереотипы и мотивы самим человеком не осознаются и не контролируются, то есть сам он не понимает причин своей пассивной стратегии действий. Если мотивировать человека наказанием, он никогда не сможет справиться с таким типом поведения.

Занять лидерскую позицию по отношению к такому сотруднику — значит помочь ему поверить в себя, победить страх совершения ошибки. Например, давать адекватные его возможностям задания, не наказывать за неудачи и спокойно их воспринимать, вознаграждать за эксперименты, анализировать сложные ситуации, отделять оценку поведения от оценки личности. Научить его смотреть на ошибки как на причины поиска новых, более эффективных решений. Удовлетворив свою потребность в принятии, этот сотрудник активизирует потребность в признании и уважении. И в результате он сможет стать инициативным, и даже незаменимым специалистом.

Я прекрасно понимаю, что такой подход требует усилий и времени, которого и так не хватает.

И это личный выбор каждого руководителя — стоит человек его сил или нет. Есть люди, с которыми действительно не нужно работать — это просто не их место и их лучше уволить, предоставив возможность реализоваться в другой компании или на другой должности. Но есть и стоящие усилий сотрудники. И если выработать в себе привычку вникать в их потребности, то вокруг вас со временем образуется такая команда, с которой можно будет решать задачи любой сложности.

Выбор формы мотивирования подчиненных зависит от того, чего вы сами хотите: просто достаточно хорошего выполнения функциональной задачи или же максимального задействования способностей подчиненных. Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О"Доннел говорят: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может реализовать 60–65% своих возможностей — просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе».

Если для руководителя важна полная самоотдача и, следовательно, максимальная эффективность подчиненного, то у него нет другого выхода, кроме как начать изучать человека, выяснять, какие потребности у него есть, и в зависимости от его уникальности предлагать те или иные возможности для самореализации. А это означает, что нужно перейти из роли хозяина (я тебя нанял, я тебя и уволю, если что) в роль равного по правам коллеги (я нанимаю тебя на роль подчиненного, а ты меня — на должность начальника). То есть сотрудничать с человеком, задействовав его потенциал, а не просто использовать в своих интересах. Только при таком — партнерском — подходе руководитель начинает действительно интересоваться потребностями подчиненных, а значит, эффективно исполнять роль посредника между интересами компании и отдельных сотрудников.

Типичные ошибки при мотивации

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично — к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя — считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру — «если не справишься с работой в срок — уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом — системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают — и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.